¿Cómo hacer? (II), por Marcio De La Cruz

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…su jefe, jefe de su jefe, el Director Executivo de Operaciones de la CIA (DDO) Ted Price,  sentía que era un proyecto que valía la pena.  Así que, un día, sin saberlo ella, fue invitada a la oficina de Price para que expusiera los alcances del proyecto. Para su sorpresa, el Director Woolsey se encontraba en el mismo ambiente. Este último, durante la reunión exclamo “Hey, este el diseño de mi amigo Abe”, en referencia al otrora ingeniero aeronáutica Abraham Karem, con quien había trabajado en diseños similares al GNAT en los 60s.

Luego de ello, parecía que la aprobación del proyecto se hacía más factible. Al final de la exposición, Woolsey llamó a su contraparte en el Departamento de Defensa, y  acordó una reunión con el “Oficina del Programa Conjunto de Vehículos Aéreos No Tripulado” del Pentágono. Se podía obtener un financiamiento de US$100 millones en el lapso de un año. El Departamento de Defensa (DARPA) no sonó muy convencido por el tema, pero el Director, con la crisis bosnia a la vista, lo veía como una medida urgente y necesaria. Los esfuerzos parecían ser esquivos. Pero, de pronto, Rita H., pretendiendo retirarse de la reunión, le dijo lo siguiente a su Director: “Señor, podemos desplegar el concepto que acabo de exponer en mucho menos de un año”. Woolsey, muy a su estilo, le hizo un par de preguntas y la agradeció el gesto.

Luego de ello, Woolsey preguntó si ello era posible a su staff y al propio Karem. Posteriormente se comunicó con un contratista de California. Este último había estado involucrado en proyectos similares. Inclusive, había sido parte de la frustrada invasión a la Bahía de Cochinos. Como resultado se tuvo que este contratista llamó a Karem, a Rita y a su equipo y se formalizo un contrato de desarrollo del proyecto. Como consecuencia directa de estas acciones, podemos colegir algo:

  1. Las alianzas públicos-privadas en temas de defensa/inteligencia son necesarias. En este caso se tenía el expertise técnico (Rita H. y su equipo), la visión (Karem) y el dinero y tecnología (contratista), todos bajo el amparo y supervisión de la CIA.

Como parte de esta misión, se diseñaron programas computacionales, que permitían una evaluación constante de GNAT. Hubo vuelos de prueba y asesoramiento y feedback constante. La peor parte, tal vez, fue el superar el hecho que uno de los dos prototipos se estrelló en el desierto durante un vuelo de rutina, sin aparente razón. Esta situación bien pudo haber puesto en duda el sentido de la misión en todo el personal involucrado. El jefe inmediato de Rita H. vio el incidente como la oportunidad ideal para sugerir la cancelación del proyecto. El propio Woolsey los citó, ellos pensaron que para mencionarles el término de la misión. Sin embargo, para sorpresa de ellos les menciono: “No es necesarios que notifiquen a todo el mundo de este problema”. De ello se desprende que:

  1. La perseverancia labra la piedra. El proyecto llevaba casi 5 años de desarrollo. Pero, a pesar de haberse estrellado el prototipo, el liderazgo y el equipo siguieron con la moral intacta y el objetivo en la mira.

Ambas ideas, asociaciones público-privadas, y liderazgo a prueba de prensa y decisiones políticas, puede ser más que usado en el VRAEM en la actualidad.

No hay candidato alguna, en estas elecciones, que se este pronunciado sobre esta problemática, ni su posible solución… o al menos la voluntad política. De todos modos, el contratista californiano…

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