¿Cómo hacer?, por Marcio De La Cruz

686

…vamos regresando al tema pendiente, la vigilancia asegurada en contexto de presupuesto limitado. Habíamos analizado como los DCI Gates y Woolsey habían apoyado un proyecto de vigilancia permanente en zonas de difícil acceso en los noventa. También habíamos comentado el caso de Bosnia en 1994 en detalle. Este caso es importante porque la limitación de la inteligencia humana (HUMINT) estadounidense generó una falta de certeza mayor cuando estalló este conflicto balcánico. Luego del comienzo de la guerra fue necesario anticipar acciones y generar inteligencia estratégica, sobre todo a la luz de la campaña de limpieza étnica que empezó a desarrollarse en…

Ahora bien, es necesario entender el funcionamiento de una organización grande, y por antonomasia fuertemente burocrática, para asimilar el proceso de innovación de este proyecto en 1989 – 1994.  En ese sentido, vamos a describir las condiciones organizaciones que permitieron el éxito de esta misión.

1. Las ideas rara vez parten de la cabeza, menos aún la perseverancia para creer en proyectos con ideas extravagantes. Eso exactamente pasaba en la CIA a comienzo de 1993. Existían operadores y desarrolladores de tecnología para el GNAT (al menos conocido como tal en ese entonces, una vez desarrollado desde Amber), y había un modelo del proyecto en operación que podría tener capacidad de autoabastecimiento por algunas horas, pero nada más. No se sabía qué hacer, ni cual podría ser su aplicación.

2. El liderazgo busca ideas que retan lo convencional, inclusive en contextos de alto estrés. Lo que el nuevo liderazgo de Woolsey buscaba era una plataforma de vigilancia, capaz de mandar y recibir instrucciones y data en lugares lejanos. Para ello debía contar con algún sistema de relay dedicado y autosuficiente. Nada de ello existía, el proyecto en esos momentos, era uno de los tantos más sin prioridad, personal ni recursos. Tamaña tarea era la que se tenía adelante, muy similar a lo que sucede ahora en el VRAEM. Luego de 17 años de muerte, paras burocráticas y personal destacado, no hay progreso. La misión sigue en pie.

En el tercer punto desarrollaremos un poco más el detalle, ya que muchas veces aquí se da el punto de inflexión organizacional.

3. Algunas veces, el equipo a cargo es el encargado de hacer proselitismo del proyecto. Muchas veces los jefes, supervisores y otros compañeros, pueden no confiar en el proyecto, sabotearlo o hacerlo añicos públicamente. No vale amilanarse. A comienzos de 1993 una mujer que trabajaba en la CIA fue la encargada de llevar a cabo este reto. Es necesario entender que la CIA es una organización más horizontal que las Fuerzas Armadas (No sé qué tanto se puede hacer un símil con la “desactivada” Dirección Nacional de inteligencia (DINI) y el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas (COCOFA) en el Perú.)

En Langley existe una jerarquía, pero uno puede disentir. Además, los grados de estos trabajadores civiles, que tiene un símil con lo grados militares, pueden generar que un capitán sea jefe de un teniente coronel en una misión específica, por citar un ejemplo.

Esta mujer era ingeniero en jefe y piloto de pruebas al mismo tiempo. Ella era capaz de comparar la efectividad del software y la eficacia de la misión desde la cabina de pruebas. Esta mujer, Rita H.*, juntaba la sapiencia técnica y la operacional. Junto a su equipo, decidió hacer un recuento a lo largo de toda la industria estadounidense apara buscar mejoras en el concepto de relay.

 Al asumir el puesto James R. Woolsey en 1993, parecía que todo estaba listo para lanzar el proyecto, aunque todavía sin saber para qué. Sin embargo, había un pequeño detalle. El jefe inmediato de Rita no le gustaba el proyecto, ya que muy costoso en tiempos de crisis económica (crisis tal que impidió la reelección de George H.W. Bush ´mas allá de su victoria en la Tormenta del Desierto). Y además, a nivel personal, no se llevaba bien con ella. Elementos más que suficientes para mandar a su equipo a los confines del trabajo administrativo. Pero,…

*pseudónimo.