¿Por dónde empiezo a construir una cultura innovadora?, por Luis Delgado

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Si está leyendo este artículo probablemente en más de una oportunidad haya participado en una conversación en la cual se haya mencionado el tema de una cultura innovadora. Es de esas cosas en los negocios de la que todos hablan y anhelan, pero pocos trabajan de verdad a conciencia y con medios concretos para lograrlo al interior de una organización.

En esa línea es importante acotar que en los negocios la cultura (con cualquier matiz y/o enfoque) no se crea ni se transforma en seis meses o un año, y evidentemente es inalcanzable si no se asigna recursos para hacerlo; por eso la decisión de cualquier CEO o comité de alta dirección de crear una cultura innovadora sólo se legitima si contempla un presupuesto concreto y una mirada de proceso a mediano/largo plazo.

Ciertamente, si hablamos de apostar por crear una cultura de innovación, es comprensible el miedo a generar una partida presupuestal sin tener algo de sustento (que es realmente necesario), sin embargo muchas veces se llega al otro extremo: el de intentar evaluar esta apuesta solicitando proyecciones bajo información histórica (no olvide que es algo totalmente nuevo, por lo tanto no hay histórico), un benchmark del sector (la cultura de cada organización es distinta) o con una planificación a un detalle prácticamente imposible de llegar; en efecto, si identifica esto en su organización son los signos del desconocimiento, falta de lógica, pensamiento tradicional y poco adaptable de sus ejecutivos.

En principio, nadie que apuesta por algo que es realmente nuevo puede controlar todo; el descubrimiento de soluciones innovadoras implica asumir algunos riesgos. Hay muy pocas cosas 100% seguras cuando hablamos de innovación, pero existe una que sí que lo es: tarde o temprano, nos vamos a equivocar. De hecho, quien le asegure que puede generar innovación sin equivocarse en el camino no sabe lo que dice. No le haga caso, pierde tiempo y dinero.

Entonces, con mentalidad de explorador, ensayemos respuestas.

Para empezar a generar una cultura innovadora es bueno partir de algo que por lo menos sea concreto, quizás valdría la pena saber dónde estoy hoy en relación a cultura innovadora. Ello implica hacer un diagnóstico inicial, es decir hay que saber en qué “status” estamos hoy para visualizar luego hacia donde queremos llegar, y sobre eso lanzarse a explorar el “¿Cómo?” podríamos llegar.

Este diagnóstico se realiza, a través de estudios: cuantitativo (encuesta masiva) y cualitativo (entrevistas a profundidad), ambos buscando extraer información de ocho dimensiones clave de una cultura innovadora, ambos estudios convergen en un informe que sirve de línea base, muy necesaria para medir objetivamente el avance; este informe contiene también insights importantes y potentes que pueden ser muy valiosos para definir posteriormente su estrategia de innovación.

La cultura innovadora tiene como base las personas, y justamente por ello toca saber quiénes se adaptan más rápido y quienes no, siempre tomando en cuenta que no todos van al mismo ritmo, que hay áreas con aproximaciones diversas a la innovación y que todos y cada uno de sus colaboradores son distintos. En la construcción de las bases de una cultura innovadora toca interiorizar que hay 4 posibles posturas:

Los reticentes, que no ven con buenos ojos el cambio y ante alguna propuesta nueva repiten constantemente “… no, porque siempre lo hemos hecho así …”. Debe trabajar para que ellos al menos no obstaculicen sus iniciativas innovadoras.

Los indiferentes que ni suman, ni restan; no presentan mucho interés y están en una zona de confort difícil de quebrar, a ellos probablemente cueste mucho involucrarlos.

Los medio queredores que se entusiasman y están dispuestos a proponer y hablar mucho pero que a la hora de la verdad se agazapan a su escritorio y su manual de funciones. Debe trabajar para involucrarlos activamente en el cambio.

Los apóstoles que son los que se van a sumar a sus iniciativas para generar cultura innovadora, sus mejores aliados, y serán quienes le ayuden a evangelizar la innovación en su empresa.

Dentro a este último grupo podría encontrar diversos perfiles, los más comunes serían:

“Los cuestionadores”, que procesan información, entienden los problemas y están dispuestos a preguntar ¿Porque hacemos/no hacemos las cosas así …?

“Los creativos”, que ante los desafíos justamente generan ideas y están dispuestos a proponer: «Lo que podríamos hacer es …»

“Los innovadores”, que no hablan tanto y no solo proponen o complementan ideas sino más bien implementan y ejecutan.

Un intraemprendedor es el que posee estos tres perfiles: entiende y cuestiona, genera y propone ideas, y finalmente implementa y ejecuta.

Adicionalmente es fundamental tomar conciencia que una cultura se va movilizando sobre todo en el liderazgo de los mandos medios, más que en el de la alta dirección (cuyo tiempo está dedicado a reuniones, ser la cabeza, dirigir y tomar decisiones), los mandos medios son los que constantemente “pisan la cancha” y conocen mejor la operación, si bien muchas veces no cuentan con el tiempo suficiente para ellos mismos generar y ejecutar soluciones innovadoras, si son fundamentales para:

Cultivar y transmitir directamente el estilo y aproximación a la innovación en la organización.
Empoderar y dar el espacio necesario a sus equipos para generar innovación.
Brindar apertura para escuchar nuevas ideas y facilitar que estas lleguen a instancias superiores en el tiempo adecuado.
Al final del camino, si en su organización los jefes/supervisores no dan espacio y tiempo adecuado para que la mayor parte de sus colaboradores brinden las ideas innovadoras, o (peor aún) se dedica a matar esas ideas innovadoras antes que lleguen a oídos de la alta dirección; no importa cuando invierta en consultores, comunicación, concursos, premios, etc. no obtendrá resultados.

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